漫漫反击路，五粮液筹划了些什么（二）
今天，是五粮液的反击系列二：为了重新夺回白酒界老大的位置，五粮液都筹划了些什么。今天的主题是渠道端和组织架构端。
一、渠道端：百千万工程为本，铺陈团购新渠道
（1）经销商配额匹配真实需求
公司自2017年以来提出“百城千县万店”工程和补商计划。2014年以来客户集中度已显著下降，这对于稳定渠道价格体系、减少区域窜货有积极作用。
专卖店方面，2017、2018年公司分别新增超过400家、300家，2019年公司新增300家专卖店，当前共计拥有专卖店约1300家，重点填补空白县级市场。专卖店运营工作围绕形象塑造工程和产品运营规划两项核心，并做好四大体系的基本保障工作，包括店长体系，数字化运营体系，云店体系，政策体系。
2020年公司将会同经销商，一起开发企业级团购，打造新增长点。此外，公司一直以来依托核心大商发展，早已和经销商拧成一股绳，与核心大商的深度合作关系未发生变化，是未来公司渠道体系稳定的基础。
（2）数字化建设助力渠道下沉
公司采取了控盘分利的新模式。控盘分利旨在利用数字化技术，建立公司与消费者、核心门店、经销商、合作伙伴的直接连接，营销半径从经销商延展到核心门店和消费者，营销方式从传统渠道推式转变为基于终端门店和消费者的推拉结合；把基于经验的营销，升级为基于渠道大数据的营销；最终达成拉动市场销售、改善渠道利润、净化渠道秩序的目标。此前，五粮液销售体系管理范围仅限于签有合同的经销商，实行“控盘分利”后，公司直控核心销售终端，并与消费者实现可交互。在控盘分利的模式下，经典五粮液渠道批价由2019年初的800元出头至2020年初站稳900元，“控盘分利”对渠道价格体系的恢复效果显著。
2018年起，公司与IBM形成战略合作，数字化转型正式启动。2019年6月份第八代经典五粮液上市，通过终端绑定、层层扫码等，基本实现渠道及业务模式数字化，对酒企出库、渠道经销商进库出库、终端门店进库等信息进行全渠道追踪溯源，对商家经营状态、经营网络、团队建设、团购资源有更好的了解。后续数字化管理将逐步覆盖到1618、低度以及其他五粮液子品牌。公司通过渠道下沉直控终端、叠加推进数字化建设，终端掌控力增强，渠道利润恢复、经营效率，管理精细化程度持续提升。
（3）扩大激励提振经销商动力
2019年1218经销商大会上，公司扩大了奖励金额和奖励范围。此外，公司针对年度销售额大、合同履约率高、第七代经典五粮液和第七代收藏版经典五粮液收储金额大、系列酒品牌清退后仍在继续合作的商家，新设立了“贡献奖”奖项。公司对渠道经销商激励加大，后续经销商信心、及动力有望持续提振。
二、组织与管理：推进组织变革、纠查漏补缝隙
（1）新掌舵者：改革思路清晰，管理层经验丰富
2017年3月，李曙光出任五粮液集团董事长，并提出“二次创业”，2018年7月，原集团党委副书记邹涛调任五粮液股份有限公司、负责销售工作。2019年9月，曾从钦任集团公司党委副书记，股份公司党委副书记；并提名为五粮液集团公司总经理，五粮液股份公司董事长。五粮液新一届领导班子具备战略思维，改革思路清晰，政策落地，团队各方面能力自上而下获得全方位提升。
（2）组织架构：建立营销战区，合并系列酒公司
2019年是公司营销改革年，从年初开始启动组织架构变革，实现了总部横向专业化、区域纵向扁平化。营销组织扁平化有利于公司贴近市场，终端精细化营销，更加精准地对商家进行资源配置，维护好市场次序，渠道政策得以更好地传导至终端，触及消费者。2019年6月，将原有的五粮液系列酒品牌营销公司等合并为五粮浓香系列酒营销有限公司，强化系列酒品牌管理能力，推进系列酒统筹管理。
2017年以来，为顺应公司渠道下沉，公司销售人员数量持续增长。公司利用核心终端和营销团队完成核心消费者培育，并根据消费者进行更精准服务。2020年公司同经销商一起开发企业级团购，打造新增长点。
五商设立之前，大经销商主要做批发与KA。商超不易管理，容易走低价，对终端价格产生影响。公司希望主导KA渠道的管理，故大经销商合作成立五商，推行数字化。五商经营模式为经销商不赚差价、而是赚取服务费、差价转为股东分红。总体上，公司通过五商对出货价格和节奏进行管控。
（3）市场管理：铁腕厘清市场，优化经营新环境
本轮改革以来，公司针对过去渠道窜货，乱价等行为采取了若干有效的措施进行整治，从管理层面主要有三方面内容：1）严厉整治低价扰乱市场秩序行为；2）经销商管理；3）强化专卖店管理。
总结一下：写到这里，五粮液的反击系列全剧终。没想到在研究公司的过程中还能顺便干一碗鸡汤。通过这两篇文章也可以看到，五粮液的变革或者说“二次创业”是全方位的，从品牌、渠道再到组织架构。采取的方式方法，还挺像那么回事儿的。
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