BUFFX：“小我”创业者的组织力升维

在风起云涌的新消费赛道，有一家成立于2020年4月的BUFFX，表现可谓相当亮眼。在一年的时间内，它连续获得了3轮融资，最新的A轮融资在2021年1月完成，由黑蚁资本领投。

BUFFX的目标客户群体定位在90后，基于年轻人们不同的生活场景，BUFFX开发了涵盖健康饮食、舒压助眠、润眼护眼、提神醒脑等范畴的功能性软糖，致力于为年轻人的健康加个“BUFF”。

在整个采访过程中，“小ego（自我）”是BUFFX创始人亢乐最常提及的词。“我从来不认为我是所谓的天选之子”亢乐表示，“互联网才几十年，但中国传统的快消和食品行业已存在千年了，我们要保持充分的敬畏” 。

当“小我”遇见“大厂经验”，这位80后的新锐创业者给传统食品行业带来了截然不同的化学反应。通过不同于老一辈创业者的方法论，BUFFX打破了看似传统的功能性行业及保健品行业的刻板印象，塑造了属于“朋克养生”后浪们的功能性食品品牌。

谋大势：信息平权下的科学创业路

伴随互联网红利的消退，创业难度愈发提升，新一代创业者更为谦卑，讲究“小我”。通过对大数据的分析，亢乐发现了在社交媒介盛行的当下，属于信息平权的科学创业路。

在新消费全面崛起、新品牌层出不穷的当下，留给新企业的机会已经越来越少了，如何用理性的确定性去破解创业路上的不确定性，成为了对创始人的考验。

“和上一代相比，我们这一代创业者不能靠运气创业。丁磊和张朝阳共同享受到了互联网崛起时的高增长率，企业顺势成长，但对张一鸣而言，他的企业每增加5%，就意味着其他企业会减少5%，这是完全不一样的状态。”亢乐说道。

时代的更迭让成功变得愈发艰难，新一代创业者们在不断缩小自我的同时，也被环境所倒逼，张开双手拥抱大数据，在选择赛道时就践行了不同于上一代创业者的差异化策略，走上了一条更为理性的科学创业路。

作为前抖音Brand Studio部门负责人，亢乐得以接触后台海量的数据，开启了他所谓的“上帝之眼”。他发现：得益于科技的高速发展，传统的地域局限正被小红书、抖音、快手等媒介迅速打破，在信息平权方面，90后的消费群体达到了峰值，在消费行为、信息获取、决策审美上都呈现了高度的一致性。

亢乐举了个例子，他在拉萨做调研时，曾有一位12岁孩子的母亲感慨，她现在十分痛苦，因为孩子在12岁的时候，认知、阅历已全方位地超越了父母，她已经无法与孩子在信息层面上对抗了。

“60年代的美国曾因为电视媒体的崛起，造成了主流消费群体的信息平权，东西海岸间人们的喜好和审美变得一致了，其最终导致的结果是大量国民级品牌的诞生，例如沃尔玛、BOSE、万宝路等，”亢乐表示，“如今中国90后也是如此，信息平权在他们之间已经出现，无论身处何方，他们的生活状态大致相同，但对于非90后人群，例如80后而言，生活在一线城市与三、四线城市则会呈现完全不同的状态。”

消费品牌专家鲁秀琼表示：这份属于年轻人们的信息平权，成为了亢乐在新消费领域的破局点——只有坚定地与年轻人们站在一起，抓住信息平权背后属于90后们的蓝海，而不是利用直觉寻找风口，这样才能分到属于时代红利的最大蛋糕，获得成为国民性品牌的可能性。

在确立了目标人群后，下一步是找准痛点，精确狙击。

对当今的90后们而言，不断发展的物质生活带给了他们信息平权的同时，也带来了更大的社会焦虑和压力，健康成为了越来越多年轻人的诉求。

亢乐将目光聚焦在了功能性食品这条赛道上。作为全球第二大功能性食品市场，中国的产品渗透率仅有10%，而第一大功能性食品市场的美国，渗透率则高达75%，“这是非常广阔的市场，只要再增加10%，就意味着多了一个全球第二大功能性食品市场”，亢乐充满信心道。

黑蚁资本认为，从这一代的年轻消费者开始，消费品创新诞生了最好的一块土壤，并且未来的创新机会是持续不断的。自公司成立伊始，BUFFX就坚定地基于大数据进行理性决策，在既享受着时代所带来的科技红利，却也受困于时代所造成的群体性压力的年轻人群中，找到了属于自身的空白机会点。

定产品：成功概率最大化

对于一名“小我”型管理者而言，自己的喜好并不重要，也不会因此决定产品所需的要素，只有通过AB Test所得出的客户喜好，才是公司前行的真正方向。

“前段时间有人采访我，当我讲完后，对方说你的创业过程太无聊了，一般都是小时候吃了很多苦，随后逆袭，但我们一直在讲AB Test。让我们回到这件事的本质：中国一定会有这样的公司出现，通过大数据的方式，让产品被消费者选中。”亢乐说。

作为一名80后，亢乐身上有新锐创业者的鲜明特质：成长于国泰民安年代的他们生活富庶，且受过良好的教育，即使不创业，也很容易在大企业谋得栖身之地。创业并非因为生活所迫，必须孤注一掷，而是出于内心的使命感，促使他们在看到机会时，想要推动某一块的发展。

在亢乐看来，这份使命感与管理者的“小我”并不冲突。若是在使命感的驱动下，创业者最终能引爆新业务版图的崛起，那么在外界看来的“小我”也会融入时代的滚滚洪流，化为“大版图”与“大我”的一部分。

“就像有些人觉得张一鸣没有ego，但他想要的可能是一个宇宙，而从宇宙层面而言，他自己就是一粒沙子。所以我们也不知道自己是想要的太大还是太小，但本质上希望第一步能提高事情的成功率。”

BUFFX提高成功率的秘诀在于AB Test。

在黑蚁资本看来，产品力的定义是有颜有料有感，通过超级产品带来超越预期的惊喜。这一代年轻人们在视野更为开阔的同时，也提升了对产品的评价标准，要想实现超越预期的惊喜，十分考验企业的功力。

以发达国家的保健品或功能性产品为例，传统的吞服片剂和散粉正面临着有关味觉的迭代进化——欧美市场推出了软糖，日韩市场则推出了固体饮料和果冻，一切都是为了让产品更好吃。当市场上的“新口味”“新惊喜”层出不穷，究竟怎样才算得上更好吃的功能性产品？BUFFX直接将这个问题交给了消费者。

“我个人比较看好口香糖，但其实口香糖的点击量倒数第一。”亢乐坦诚道。AB Test的结果显示，软糖才是中国年轻人们更喜爱的种类，也是BUFFX最终选择的产品方向。

在产品包装方面，BUFFX再次选择了AB Test的方法测试。公司推出了15种不同的包装方案，其中还包括亢乐通过朋友关系找到的大牛设计师所做的包装，“当时我跟大家打赌说，肯定是这个，”亢乐表示，“非常高级、简约、有设计感和科技感”。

但最终的结果却出乎亢乐的意料。他高度看好的科技感包装点击量倒数第一，原来游戏感较强的插画朋克风才是年轻人们最爱的款式。“没想到被打脸了，有很长一段时间，我都没有发朋友圈，”亢乐无奈笑道，“这真的不是我的审美，但是年轻消费者喜欢。”

在这份被亢乐自嘲为“持续打脸”的过程中，BUFFX确定了产品的调性与风格。在产品上线后，一个月内超过300万的销售额佐证了这份AB Test的成功，也给亢乐和团队吃了一颗定心丸。

坦率而言，AB Test的做法在互联网行业早有应用，也绝非BUFFX首创，但只有当企业家把自我放到最小时，才能让AB Test真正得以落地。亢乐举例道，曾有些非常传统的企业来BUFFX取经，学习关于AB Test的应用，可这些企业所学的只是属于流程的皮毛，却忽略了最关键的“小我”基因。在那些老派传统的企业里，AB Test的核心被下属员工们分拆重组，最终沦为当老板给出既定的结论后，一群下属疯狂通过AB Test，证明老板做得对的“拍马屁”工具。

“我的喜好并不重要，重要的是年轻人们喜欢，最终究竟要做什么，不该是由我说了算，”亢乐表示。这也是BUFFX在践行AB Test时的核心理念：领导的偏好可以被反复打脸，只有用户才是真正的上帝。在整个产品锻造过程中，公司要做的是不断把脆弱度降低，并将确定性和成功概率提高。

“我们要让自己的基石非常坚定，坚定的东西一定是客观的东西，而不是领导者主观的感受，只有客观才能成为公司的原始动力。”亢乐补充道。正是由于这份对领导者自我的极度压缩，BUFFX让AB Test真正服务于目标用户，而不是屈从于维护领导者的权威，并在一次次的反复测试中，找到了满足年轻人内心喜好的超级产品。

练内功：打破向上管理

当“小我”的创业者遇见“大领导”的职位，亢乐将OKR作为BUFFX的“宪法”，整个公司只认“宪法”不认人，员工们以完成大O（目标）为导向，而不是以向上管理的水平论高低。

现代管理学之父彼得·德鲁克认为：企业的资源包括很多，但真正的资源只有一项，就是人力资源。

BUFFX的团队构成可谓极为华丽。创始人亢乐是前抖音Brand Studio部门的负责人和前网易严选的品牌总监，另外几位联合创始人也纷纷出自小米、字节跳动、亚马逊、网易严选等大厂并担任高管职位，具有丰富的电商市场、运营和新零售业务经验。

“我们整个团队来自非常不同的背景，怎样把这些人聚在一起，发挥大家的才能？”亢乐反复思考。

对这位笃信组织力重要性的创始人而言，公司才是他的第一个商品，而BUFFX的功能性软糖属于第一个商品（公司）的商品，自BUFFX成立以来，亢乐花了很多时间思考如何更好地搭建公司文化，实现人效最大化。

亢乐最反对的模式是向上管理，即在职场中，通过阿谀奉承或是言语的艺术，引导上级作出有利于自己的决定，或是让上级给予更多的资源倾斜，借以实现个人目的。

当整个团队向上管理风气蔓延，下属们不再着眼于实际工作，而是专注阿谀逢迎，忽略职位本身应有的担当，最终只会形成溜须拍马为王的风气。在此情况下，怎样才能建立更好的组织文化，让下属们不是一味“向上看”？

“后来发现还是要感谢字节跳动，OKR的方法在任何企业里都值得推荐。”亢乐表示。OKR（Objectives and Key Results）全称为“目标和关键成果”，是企业进行目标管理的一个简单有效的系统，能够将目标管理自上而下贯穿到基层，帮助团队明确目标，更好地集中精力。

在一定程度上，当创始人始终强调“小我”时，就与他所身处的“大领导”职位形成了反差。在传统意义中，大领导应该是组织管理中最有话语权的人，但在BUFFX，亢乐将这份话语权交给了OKR。

OKR就是BUFFX的“宪法”，整个公司只认“宪法”不认人。“我前阵子让前台帮忙买一台饮水机，但他说，你先走下行政流程，”当亢乐谈起这件事时，完全没有任何权威性被冒犯的愤怒，反而笑着称赞，“很好、很理性，这就是我们OKR‘宪法’治国。”

他将OKR比喻为扁平化的分布式计算体系——给予所有人充足的信息，并在考核目标时，强调最终的目标O（Objective）以及关键过程，至于详细的实施细节，则交由员工自主选择合适的路径。在BUFFX，团队成员每周都会对OKR进行理性且就事论事的回顾，分析每个大O是否被完成、每个部门分别完成了多少、为什么会这样。

此外，BUFFX每隔两个月都会重新进行OKR设定，在这项理性的流程下，全公司的员工不会再以讨好领导式的“对上管理”为核心，而是真正将预设的目标O，作为每日工作的关键。

亢乐分析过不少人创业失败的原因，部分精于营销的创业者曾在短期取得了卓越的销量，但长期而言，却由于产品力不足导致失败。“他没有死在自己的短板上，而是死在自己的长板上，他在营销层面的ego太大，导致了这个情况，”亢乐感慨道。

他人的前车之鉴督促了亢乐时刻保持“小我”，避免独断专行。这份上位者的“小我”式管理给BUFFX的员工们提供了更多崭露头角的机会，甚至远远超过员工们在其他企业所能获得的赏识度。

“我们公司收了很多所谓的‘刺头’，其实他们很优秀，自驱力也很强，”亢乐说，“去年年会的时候，我们给一个非常刺头、但也非常优秀的员工发了CEO特别奖，他晚上给我打电话时哭了，说像我这样怼天怼地怼世界的人，从来没想到能得这个奖。”

如果说向上管理的企业组织力，考验的是下属对上司心意的揣摩程度，让能力优秀却怼天怼地的刺头们度日如年，那么在“小我”的领导者与以OKR为宪法治国的组织架构下，刺头员工迎来了职场逆袭的机遇。面对凡事就事论事的理性组织力，这些不懂得使用言语的艺术讨好上司的员工们从原本不受领导喜爱的“杠精”，变成了位列功劳簿首页的优秀员工，获得了真正一展抱负的空间。

鲁秀琼提到，曾有某大企业CEO与她讨论，当新一代的企业长大以后，是否会向成熟的大企业学习，继而成为相似的大企业？她的回答是：新一代的企业需要向大企业学习，但不会变成相同的大企业，因为起始的组织基因不同。

就像在过去，组织力一度被认为是从1到N时才需要讨论的事项，但包括亢乐在内的新一代的创业者们将组织力建设提前到了创业初期。这份不一样的起始基因让新兴企业获得了不同于传统大企业的格局和势能，给未来的组织发展方向带来了新的可能。

编者按：本文来自微信公众号“中欧商业评论”，作者：姚音 曹欣蓓，贝壳投研经授权发布。