麦肯管理制现场"打擂"海底捞师徒制，谁是拿住耗子的好猫？

1、麦肯模式“找茬”师徒制：到底谁更适合中国餐企？

“师徒制不仅能保证师傅的收入，还能塑造企业文化！”

在中国连锁餐饮峰会上，海底捞联合创始人施永宏再度阐述在海底捞践行多年的师徒制。

他解析到，教会徒弟，饿死师傅的根源在寻找动力，师傅愿意把看家本领都交给徒弟，动力在哪？

海底捞的做法是师傅的荣誉、薪酬与徒弟息息相关。如果他的徒弟成为一个新店厨师长，师傅就会有一部分提成。

动力有了，师傅更愿意教了，这个循环往复的过程中，感恩与传承的企业文化就形成了。它不是宣讲式的，而是切实发生在工作中。

海底捞的师徒制并不限于后厨。

如海底捞董事袁华强，他的师傅是19岁成为海底捞第一家店经理的杨小丽，而杨小丽的师傅，是海底捞创始人张勇。

海底捞的店长，通过培养独当一面的新店长，就可以获得徒弟、徒孙店的利润提成，且可以获得多位徒弟的提成。通过利润，牢牢把店长、员工捆绑在一起，高度统一了员工与管理层的利益。

随后发言的苏敬轼，前百胜中国事业部主席兼首席执行官，有着“中国快餐教父”之称。与他对谈乐凯撒创始人陈宁，提出了一个“刁钻”的问题。

陈宁提问道，在海底捞之前，连锁餐饮主流的管理模式是麦肯模式，这两年在微海咨询的辅导下，我们身边一批企业在导入海底捞的师徒制，计件制和获取分享制。

到底谁更适合中国餐企？这是很多同行的困惑。

苏敬轼听到后笑称陈宁是在“找茬”，“这不是让我们两个打擂台？”

他随后阐述道，“麦肯模式的出发点，其实最主要从麦当劳开始，麦当劳一直是用工业化的思维做餐饮，它一开始思路把所有产品工业化，比如牛肉饼在外面工厂做完了，再拿到店里进行加工，加工过程也全部用机器和设备解决，减少对人的依赖性，因此没有师徒传承的问题。”

2、师徒制边界，主要看企业特质

当然，苏敬轼并非全盘否定师徒制，他一直反对管理僵化。他认为，让品牌可以更有效发展的方法可以有很多。

“甭管白猫黑猫，能抓住耗子的就是好猫！”

如以服务著称的海底捞，在店长、店员间的师徒制，有利于将服务优势扩大。

“如果你是开一个很好吃的餐厅，厨艺是非常关键的要素之一。定位越高端，越重视大厨师，或者待客服务水平，采用工业化的模式反而可能会影响口味和服务。”

像以现炒快餐品牌大米先生，对厨师的要求比较高，所采用的人才培养方式和公司同品牌乡村基类似。

创始人李红曾在采访中提到，“乡村基的人才发展是‘负责制’，员工能看见一个高速发展的平台，有一个系统的教学与培训支撑。“

新员工入职后，先熟悉人才手册，再由师傅带领信任，学习企业文化，培养技能，梳理职业发展方向，多方面进行传帮代。

因品牌创立之初就坚持用传统方法炒制，非常重视后厨的人才培养，因此在后厨采用“师徒制”，来保证品质

在快餐的粉、面赛道，也有大量追求极致效率的餐饮品牌，以工业化思维在做餐饮，高度标准化、去厨师化，后厨只需要简单的操作就能快速出品。

这也是苏敬轼提到的另一方向，“对于大众品牌，可复制可规模化发展的，开几千家上万家店，用麦肯模式会更简单。”

苏敬轼认为，师徒制的应用边界，并非以品类划分，快餐、正餐、小吃……而是以企业特质划分。

注重后厨品质，师徒制能发挥巨大的作用，以工业化方式推进，师徒制连存在的根基也不会存在。

3、师徒制深度意义，员工价值觉醒“倒逼”组织革新

施永宏在分享海底捞的管理方法时，多次提到了员工共建，发挥员工的价值。

他表示，绩效考核需要考核者和被考核者，共同制定考核方式和准则。再比如，公司的管理流程由中层干部讨论、投票而出，他们即是操作者，也是对具体业务负责的人。

回到师徒制，这一制度更深层的意义在于发挥员工的价值。员工的价值觉醒，也正狠狠地“倒逼”组织革新。

从前，员工的角色只有一个——打工者。2015年之后，海底捞的合伙人制度被普及，员工认识到自己的市场价值不仅仅是打工者。

员工的价值觉醒，自然带来员工离职，自发创业，这也“倒逼”着餐饮品牌要不断摸索行之有效的方法，留着有能力的人才，使企业不断壮大。

4、餐饮“黄埔军校”的麦肯，如何提升“人”的价值？

对于践行工业化思维的麦肯模式，是否就无法发挥人的价值呢？显然不是，称麦肯为“中国餐饮黄埔军校”毫不为过，在西式快餐进入中国的30余年里，有数不清的餐饮人才从麦肯体系中成长起来，并成为中国餐饮的中坚力量。

苏敬轼谈到，当下，很多东西没有办法用设备和机器取代，必须人来做，即使现在科技手段发达，还是做不到完全不需要人。

这种情况下，餐饮品牌的总部功能就显得尤为重要。 

总部要不断开发出新的思路、设备等，还要教到所有门店的每一个员工都能做好，需要反复不断创新，反复教导和辅导。这个过程中，员工能力在稳步提升。

从“批量制造人才”的效率上来看，这样显然优于师徒制。但是苏敬轼也坦言，这样的模式，同样使得麦肯模式培养出来的人才，进入本土餐企后会面临不小的挑战。

“在麦肯，我们会学到很多技术、各种各样的方法，这些‘术’可能是百胜或者星巴克等品牌的实战过程推演出来的东西，是否完全适合新的平台？需要有一个吸收和转化的过程，最后变成自己的才能够内化。”

在这个过程中，需要餐饮品牌采用行之有效的方式激发员工价值，给员工更多实践机会和学习机会，而非只盯着“师徒制”。

编者按：本文来自微信公众号“餐企老板内参”，作者：王菁 蔡大柒，贝壳投研经授权发布。