一周商业洞见 | 干嘉伟：抓住“牛鼻子”，抓住业务最基本的逻辑；戴维•尤里奇：人才=素质x承诺x贡献……

01 | 干嘉伟：抓住“牛鼻子”，抓住业务最基本的逻辑

2011年11月，我离开了供职12年的阿里巴巴，去了美团。当时我对市场也不太了解，对团购具体是个什么东西也不了解，但我知道，要先弄清楚业务本质，才能再想后续怎么做事。

为了了解团购生意的本质，我去跟公司里的很多人聊天，从销售到主管，再到经理、乃至销售副总裁。主要问他们以下三个问题：目前公司里销售冠军（铁军）是什么样的人？如何解读这个月的业绩？如何预测下个月？日常工作中有哪些痛点？

回收的答案帮助我更了解美团了，但还没有抓到最重要的“牛鼻子”。比如说，关于目前公司里的销冠有什么样的特点，大家的答案很不统一：行业积累深、样貌好、人缘好等等，当时的销售副总裁告诉我，要做销冠最重要的是消费感要好、能吃会玩，TA得知道要去找什么样的商家、在谈的时候能给出更有意思的搭配套餐。但“消费感好”这个特质很难批量复制，它看不见摸不着，面试的时候很难面得出消费感好不好，进来以后也很难系统地培训。我还是不太清楚最核心的点是什么。

 说话间2012年的春节就要到了。当时销售岗位的人很多都是外地的，过年都赶着回去跟家人团聚，春节放假前十几天心就已经散了，忙着抢票、处理杂事，大概到了过年前三四天，就都纷纷回家了。过完年也经常请个几天假，在家里多呆一阵，这是销售团队的常态。但当时“千团大战”战况激烈，我潜意识里觉得，趁着同行销售的忙乱，我们是不是能抓住春节前的机会再努力一下子？

 于是就有了一个叫做“谷满仓”的激励活动。这个活动就是在年前开始的，考核销售人员的上单量，如果销售人员能在年前那几天达到本地市场的前几名，公司就会给你报销回乡的来回机票；全国前几名就会被邀请到总部的年会上和管理层一起吃饭、聊天。于是我们就通过这个活动鼓励销售人员干到年前最后一天，再回家过年。

 结果年后收假回来，我们很惊讶地看到美团的市场份额在春节期间涨了三个点。节前的全国份额大概是11.3%左右，节后涨到了14.3%，这是非常大的一个跨越。在此之前，拉手网一直是第一名，窝窝团与美团轮流坐二三名的位置，窝窝团的市场份额会稍微大一点。而涨了百分之三以后，美团的市场份额已经与拉手接近了。

 为什么？公司最后研究发现，在所有因素中，团购业务里市场份额的增长与上单量的相关系数最高，而且如果是节前“谷满仓”活动干得好的城市，春节期间的交易额与市场份额涨得就快。

这里需要补充介绍一下美团当时的业务逻辑，参考的是美国团购网站GROUPON的爆款模式：每天上线有限的团购套餐，将所有流量导入，形成“爆单”，更像是一个大促、营销活动。因为能“卖爆”，所以就能跟商家谈到很低的折扣，进而形成良性循环。

 但这次活动后突然发现，上单量越高（即每天上架的团购套餐数），销售额就越高，这是一个电商逻辑：大量的、丰富的供给，满足消费者更多的需求。就跟美团之前做营销、打爆款的逻辑完全相反了。

 于是我花了很多时间跟王兴、王慧文沟通，跟总部反复沟通销售的想法。当时美团的规定是每天上三单、每单最多卖三天，但销售说我好不容易谈来的单子，到第三天卖得还很好，就非得下架，这不是相当于要了销售的命吗？后来就慢慢地放量，每天多上几个单子，每个单子多卖几天。事实证明，每次增加供给后都有正向的效应。

 我们觉得

抓到了“牛鼻子”，也就是抓住业务最基本的逻辑：要供给、要上单。

最后，管理层达成共识，在2012年春节后的年会上公布了我们新的业务策略：狂拜访、狂上单。所以管理人员开始盯的主要指标就变成了拜访量和上单量。（来源：干嘉伟在崇岭三期第二模块课上的分享）

02 | 任正非：干部管理工作要对准贡献这个目标

总干部部以及各级干部管理的所有一切工作要对准目标，这个目标就是贡献。管理就是要强调干部的实际贡献，而不是过于强调干部的素质。过去把素质看得很重，没有贡献怎么可以？这个人能力用素质模型去评价或许不强，但实际贡献很大，为什么不可以先提起来？提起来后继续考核、考试素质，不行还可以下去，归队当兵。每个干部都说自己有贡献，那就公示出来，大家评议，可以贴在网上去嘛。

要大胆在火线中选拔，在战壕中提拔干部、专家、专业人员，要让一些优秀人员直接穿越上来，以激活干部群体和组织。干部要抓得住主要矛盾和矛盾的主要方面，聚焦胜利。

主官、主管一定实行每年10%的末位淘汰，迫使自我学习，科学奋斗。下岗的管理干部一律去内部人才市场重找工作机会。实在需要向下安排岗位的，一定先降到所去岗位的职级，并继续考核不放松；

专家一定通过“以考促训”提高自己的能力，不断的通过循环考核、考试，在实践中作出贡献才给以评价。在循环考核、考试中区别使用，以及合理淘汰；

专业人士主要做好自己的本职工作，对过程负责，不对结果负责，准确、及时、认真的服务，实行绝对考核，不进行相对考核，不实行末位淘汰。考试岗位不变，也许每次考试题目也不变，不同专业、不同职级考试不同。可以工作到五、六十岁。

出成绩的地方要出干部、出专家、出优秀职员，没有出成绩的地方，要客观评价、综合考虑，不完全是简单的数据。我们对干部不求全责备，可以提拔起来再要求他改正自己不足的地方，不要总是提拔乖孩子上来。我们现在就要通过这3-5年把一批平庸或惰怠的干部更替掉，要下决心换一批血。不然5年以后，我们要去争夺世界战争的制高点时，干部还是稀稀拉拉的样子，那么现在留下那些干部有什么用？

干部管理是每个部门一把手的责任，总干部部及各级干部管理体系是支撑系统。在这个大原则定下来以后，也要允许总干部部大胆行使一些必要的权力，将不合适的干部及时识别、铲除和替换。（来源：任正非在干部管理工作汇报会议上的讲话）

03 | 宋志平：新赛季下的企业选择

从竞争到竞合。

我始终希望企业的环境应该是共生的，不应该简单的竞争。竞争是个好东西，但无序竞争和恶性竞争是坏东西，所以既要竞争还要合作。因此，我提出行业利益高于企业利益，将企业利益孕育在行业利益之中。那时很多人说我在讲漂亮话，行业还要打场恶战。最后打死了以后，剩下几个，再去成长。我告诉他们说战争结束了，不要再打下去，需要协同，需要合作。事实上，水泥企业这么多年，就是按照这个思路做过来的，今天水泥的企业非常的健康，尽管有过剩产能，但是做到了协同和共生。因此，我们在做企业的时候，不能只考虑竞争，还要考虑合作。

 由分工到协同。

科学管理实际上是一个细致的分工，来提高效率。但到了数字化之后，要靠协同，要靠组织、强个体来带动整个组织的发展，这样能够有更多的效益和效率。

 从共生到共享。

我做企业做了多年，也经常想共享的问题，就是如何把人力资本的效能，放在企业里去看。华为、万华、海天做得很好。海天集团公司，是个员工持股公司，员工持有海天味业59%的股份。在这样一个变化的时代，一个非常重要的事情是能不能人人都是股东？能不能把人力资本进入分配？把企业变成一个共享的平台，除了工资奖金之外，人人还能去分红，这是我觉得理想的一个企业，我也觉得未来应该向这方面发展。（来源：《宋志平：新赛季下，企业要关注竞合、协同、共享》）

04 | 江南春：一个优秀的企业应该具备雄心和定力

提问：您觉得一个优秀的企业或企业家应该具备什么特质？

江南春：我认为在他们身上最重要的是两个词，一个叫雄心，第二个是定力，

这有点像一个人的性格决定命运一样。我觉得很多企业最大的问题不是它的产品本身，它战术可行，既有竞争性的切入点，也有做饱和攻击，但还是做得不够好，它输在了哪里？就像一些企业家的目标并不是做一个牛逼的企业，他的目标只是说我要上市，这就是心魔所在，对他们而言，赚钱是目的，服务用户只是顺便做的事，然而也有一类人是以给顾客提供独特的价值为目的，最后赚钱是顺便的。

究竟什么是雄心？就是你有雄心为社会和消费者提供独特的价值，你有雄心把自己的企业打造成一个伟大的企业，成为自己所在领域中的领导性公司。之前在采访时有人问起我的墓志铭，我说我就只有一个梦想，我的墓志铭是说未来我死了之后，墓碑上能刻着“中国伟大的品牌都是这个人助推的”，我觉得我这一生就足够了，我的虚荣心也得到了极大的满足。所以我觉得一个人敢想很重要，你没有这种想法是做不大的，这是第一个。

第二部分我觉得定力也很重要，就是我刚才说的因为相信所以看见。以飞鹤为例，现在大家都觉得“更适合中国宝宝”这句话很成功，但大家不知道的是，在最开始的时候大家实际上是没什么反应的，广告虽然打出去但绝对不是大家看到的今天的飞鹤一飞冲天，但正是飞鹤管理层的坚持，他们坚定地认为这句话一定是对的，如果没有打爆就说明我们并没有打通，一定要把它打到有效为止，最后我们看到了，从量变到质变，飞鹤越过拐点。

拐点之后，我们可以看到飞鹤迎来了不可遏制的增长。定力对一个人来说太重要了，因为看见所以相信的事谁都会做，但因为相信所以看见的事情就鲜少有人做，所以这些极少数才能成为牛逼的品牌和伟大的品牌。（来源：母婴行业观察创始人杨德勇对话江南春）

05 | 孙陶然：企业的发展阶段是不可跨越的

企业的四个发展阶段是环环相扣、互为因果的关系，不可以跨越。

企业发展的第一阶段是初创期，关键要务是做产品。

做出一个有人愿意买的产品。解决了这个关键要务，才可以跨入下一个阶段——成长期。解决不了这个关键要务，企业就会一直被困在初创期，如果资金耗尽，企业就会夭折在初创期。有人统计过，一半以上的企业倒在初创期。

企业发展的第二阶段是成长期，关键要务是卖产品。

将产品销售出去，找到一种源源不断卖出去的方法，成为市场占有率数一数二的产品并且赚到规模利润。解决了这个关键要务，企业才可以跨入第三个发展阶段——扩张期。解决不了这个关键要务，企业就会一直处在成长期。如果企业没有解决这个关键要务，强行进入扩张期，一定会失败，而且会坍塌式溃败。

企业发展的第三阶段是扩张期，关键要务是多元化。

企业经过成长期的发展，已经成为收入和利润规模体量较为庞大的企业，要保持可持续的健康成长，必然需要开辟第二甚至第三增长曲线，进入多元化发展阶段。

企业发展的第四阶段是成熟期，关键要务是生态化。

多元化的企业继续发展，最佳的方式就是建立生态系统，发挥自身的资本、品牌及生态优势，带动各类企业合作发展。（来源：《企业的发展阶段是不可跨越的》）

06 | 戴维•尤里奇：人才=素质x承诺x贡献

我们正在不断地进行人才改进。在人才方面，我们需要怎么做才能确保企业员工有合适个人能力并能创造价值？员工不仅是企业最重要的资产，员工也是客户最重要的资产。企业不仅要指导员工，而且要指导客户，帮助他们变得更加成功。

在人才方面，有一个公式是人才=素质x承诺x贡献。素质代表的是工作能力，即作为员工有必备的工作能力吗？承诺代表工作投入，即是否愿意工作？企业可以拥有能力很强的员工，智力、知识、技能都很出众，但员工可能并不会投入，工作并不努力。贡献是从工作经验中寻找意义和目的，这三个子类别是确保企业拥有合适人才的核心要素，即是否有能力、有决心、有贡献。

现在，下一步是基于我们的研究，我们界定了人力资源部门可以为企业带来的10项改变，也就是工作能力的表现。

第一是带入：企业可以把更优秀的人才引进公司，雇用人才、获取人才，企业设定标准寻找，并把人才招进来，对于现有员工实现流动。

第二是融入：企业管理人才的绩效，绩效管理和报酬；企业促进人才发展并开展培训，包括CEIBS等项目，培训对象是医生、年轻教师或其他人员；企业管理人才的职业生涯，也就是他们的晋升途径；企业与人才进行沟通；企业鼓励多样性、公平和包容。

第三是管理公司人才的去留：企业只留用最优秀的员工，在困难时期，优秀人才也可以离开；企业会加以管理，让人才带着美好回忆离开。

然后是承诺，采用技术工具改善和跟踪员工的参与度，员工参与度可以衡量人才的投入程度，不是简单地感到激励或满意，而是参与其中，并且全心投入，而企业可以通过一系列的措施来追踪这种参与度。

最后是追踪员工的贡献。优秀员工是否有信仰感、归属感，以及提升感？（来源：刘辉对话HR管理之父戴维·尤里奇教授）

07 | 领英创始人里德·霍夫曼：决策是创业的核心竞争力之一

决策是创业的核心竞争力之一。

当你忙得不可开交时，你可能每小时要做多个决定。而即使这些决策看起来并不重要，但每个决策的影响，无论多小都会迅速累计。比方说，改进你的决策可以让你每个决策的效用函数增加0.5%。但在1000个这样的好决策之后，同样的函数将增加147倍。尽管有这么大的影响，但做决策的方法却常常被忽视。

企业家和高管们会做各种各样的事情来提升自己，参加某项技术的课程，阅读一本关于风险交易的书，练习间歇性断食。然而，很少有人会停下来问一个简单而有力的问题：“如何才能让我的决策变得更好？”

顺便说一句，“更好”不只是指“更准确”，它还意味着“更快”。创业者面临的许多决定都有很高的风险，很可能真的意味着公司生死存亡的区别。当面临如此重磅的决定时，正常人的本能是放慢脚步，收集所有可用的信息，并在情感上对各种可能性感到舒适，然后再做出决定。

这种本能对于创业决策来说，几乎是100%错误的。我把创业决策描述为面对岩石雷区（在夜间，在浓雾中......），决定冲过去。核心技能是学会如何快速、果断地调整路线，避开最危险的雷区。

我在评估创业者时，分析的一个关键因素就是他们如何做决策。对于连续创业者来说尤其如此。如果他们是那种学习不止的人，他们会利用过去的经验让自己的决策变得更好，那么在从招聘到战略再到销售的过程中，他们就会有巨大的优势，让他们在第二次创业的时候更胜一筹。但如果他们没有改进决策的驱动力和自觉性，可能就不值得付出经验溢价去投资他们。

如果说创业需要大量的决策，那么闪电式扩张就会增加决策的速度和风险，这就意味着更需要学会在充满挑战的环境下迅速做出正确的决策。

我从自己的创业经历中了解到这一点。在成为创业者之前，我认为自己真的很擅长决策，部分原因是我认为自己很聪明，部分原因是我认为决策就像掌握一种运动一样。然后当我创办第一家公司SocialNet时，我做出了错误的决策。

有时我做决定的速度太慢，有时我做的决定太差，有时又慢又差。这些经历使我完善了我的决策框架。也许很想把这些失败归咎于别人，找借口说“我相信某某，而他错了”。但我知道，我需要为自己做出的每一个决定负责。当你发现自己处于这种情况时，你需要问自己：“今后我应该做哪些不同的事情来改善我做决策的方式？”这种自我反思是我在PayPal工作期间成为一个更好的决策者的关键原因。

闪电扩张压缩了这个学习过程，使其更具挑战性，但也增加了潜在的生产力。当你和竞争对手比赛实现规模化的时候，你没有很多额外的时间去咨询每个利益相关者并达成共识。你必须做出决策，为这些决策负责，并从中学习。

在这个领域，我建议利用决策工具，如RACI矩阵（负责、问责、咨询、知情）和DACI责任分配矩阵。这些经过验证的工具可以帮助构建和加速你的决策过程。（来源：《How to Decide》）

编辑按：本文转载至微信公众号 “砺石商业评论”贝壳投研经授发布