编者按：本文转载至微信公众号新经销，贝壳投研经授发布。

前段时间，很多零售商发布第一季度财报，一时哀鸿遍野。

永辉第一季度营业收入263.34亿元，同比下降9.99%；高鑫零售截至2021年3月31日止，15个月实现收入约人民币1243.34亿元，同比减少2.01%；步步高一季度公司营业收入42.38亿元，同比下降8.47%；中百一季度实现营收34.89亿元，同比下降11.76%等等。

业绩低迷的背后，反映出当前卖场增长的疲软。

当然，覆巢之下焉有完卵，很多做卖场的经销商日子也不好过，生意大幅下滑，利润也越来越低，甚至有了不少经销商逃离大卖场的现象。

一、经销商现代渠道生意下滑的原因

前段时间，和一个做现代渠道的调味品大商聊天，谈到大卖场的现状，他告诉我今年卖场生意下滑很严重。以他经营的调味品为例，4月份在卖场的生意同比下滑40%左右，生意很难做。

经销商现代渠道生意下滑的原因，无非两种：

1. 目前外部的大环境影响所导致，碎片化、多元化渠道的出现，带走了一部分客流。

从早期的社区店和便利店的崛起，让消费者购买家庭日用，不再需要走到大型商超，带走了部分客流；到过去几年线上购物风靡，消费者足不出户就能选择海量的产品，一部分用户养成了线上线下混合购物的习惯。

尤其是近两年新零售的出现,O2O的半小时/1小时达，社区团购的次日达+自提，更是让很多消费者养成了线上下单的惯性认知。

线上消费场景的出现，不是简单的线上转线下的等量交换，出行的人少了，去超市的人少了，消费的人少了，造成很多潜在的即时型消费和冲动型消费减少，整体生意出现下滑就成了必然结果，这两年卖场关停的不在少数。

当卖场的生意在走下坡路时，依靠卖场生意的经销商，生意自然会出现或多或少的波动。

2. 经销商内部存在着问题，精细化管理做得并不到位。

与传统渠道相比，现代渠道的操作难度比较大。

传统渠道面对的对象是小店老板，生意的逻辑相对简单，没有太多的专业要求，经销商掌握足够的话语权。

现代渠道面对的对象是有专业逻辑的采购主管，对市场的把控和认知足够高，这就对经销商本身的经营管理有极高的要求。

比如就费用层面而言，大卖场就有高额的进场费、条码费、促销活动费、堆头费、排面费、毛利补损费、DM费等数十种费用，甚至强势一点的商超，连电费都会摊给经销商。

加上卖场本身就存在账期，很多账款都不能及时核销，而且中间账款结算只要出现一点纰漏，有一点费用对不上，账期结算就会无限往后拖延。

之前调研市场和业务员跑线，业务员和某连锁超市做账务核算，因为少一张清款单，对不上总金额，导致账款拖了三个月都没有结算。

如果经销商本身没有足够的专业认知，可能费用在哪被扣了，都查不清楚。这也是很多经销商觉得做现代渠道不赚钱的原因。投入如此多的费用，但没有利用好这些费用，达不到相应的产出，自然就会亏钱。

外部环境变化带来的影响，经销商没有能力去改变，唯一能变的就是从自身去改变。

在存量市场中，要保住自己的基本盘不动摇，首先是从内部做变革，让费用效益最大化；其次是围绕基本盘、对外创新模式和打法，多方向发展，需求新的增量。

二、对内：深挖环节，效益最大化

对经销商而言，卖场很大程度上是资金驱动型的渠道，需要关注的环节很多，各环节需要投入的费用也不少。如何把费用转化成销量和利润，就需要经销商深挖各个环节，明确各环节可优化的点。

1. 采购环节：找对关键人，关键事项写到合同

与其他线下渠道不同，经销商做现代渠道，对接的一般是采购，合同也是和采购谈判签订的。现代渠道的关键就是搞定卖场采购，这就要求经销商必须摸清采购的心理。

卖场对采购的核心考核是销量和利润，也就是说采购也是有销售压力的，所以经销商在与采购谈判的时候，一定要做好充足的准备。

如果是老客户，就把过去几年的销售数据整理出来。过去几年合作的销售额，费用投入情况，返点情况等等，拿数据和采购说话更有说服力。

如果是新客户，就把过去和其他客户合作的数据，隐去关键事项，给新客户看，证明自己的运作能力。

除了用数据说话，客情关系的处理也要做好。在处理人情世故上，很多经销商都有自己的方法，这里就不做赘述。

同时，在签订合同的时候，就要借用客情关系和运作实力，把一些关键事项和有利事项明确到合同。

比如明确自家产品在卖场的库存天数，因为卖场对不同产品的库存天数是有要求的。假如是45天，如果你的产品库存天数超过45天，卖场往往会以此拖欠货款。 

2. 费用环节：明确费用投入，分析投入产出

卖场有数十项费用，每种费用对应不同的销售动作，这就要求经销商对所有的费用和销售动作，都有明确的认知，以及利用好这些，做好转化。

对于卖场的费用要有计划性，每月上旬就要总结上月费用的投入产出比，提前规划好下个月的费用计划和营销方案。

比如促销员是增加还是减少？货架的陈列该如何做？要不要做一些特殊陈列？是否要做场外活动规划？场外活动需要多少人员配置？等等。

每一个费用计划的背后，都需要经销商深层次的思考，不是简单的“拍脑门”决策。

以陈列为例，卖场有海量的商品，数千平米的场地，消费者的注意力是有限的，如何在有限的时间里，让消费者选择你的产品，陈列很重要。

大型商超的货架一般是五~六层，正常情况下消费者能平视的是第四层，能轻松拿到的是第三层，经销商要占领的核心陈列位一定是三四层。

在此情况下，经销商一定要有产品组合的能力，将最优陈列位发挥到最大化，最好的布置就是在三四层陈列位放主量产品和高毛利产品，主量产品保量，高毛利产品保利。

还有一点，顶层货架一般就是形象位，起个宣传作用，某大型连锁商超的最高层货架一般人都摸不到，消费者消费的概率更低。

同样的，地堆、特陈、促销、DM等其他的费用，背后也都有对应的逻辑，经销商只有把这些都弄清楚，才能在费用这个环节做到产出比投入大。

3. 促销环节：抓节点，“抢”资源

对于大型卖场来说，促销档期的销量往往能占到全年销量的50%以上。常见的促销档期有店庆、新店开业、以及中秋、国庆、春节等传统节假日，现在还有和线上同步的一些促销档期，比如618、双十一大促等等。

对于经销商而言，这些促销档期就是挖增量的机会点，在这些档期，做好促销活动，是非常重要的。

有一点经销商需要知道，超市的面积虽然大，但是海量的商品，意味着超市的存量面积是有限的，促销资源是有限的。经销商要抓住促销节点，核心就是“抢”资源。

具体如何去做？宏业恒大李锋总谈的几个方法可以参考。

1）爆品引流。

设定一款爆品作为主力产品，一般选1~2个规格，在促销档期内持续做低价促销活动，其核心作用就是引爆销售，凭借自带流量的性质，带动其他产品的销售。

同时，要以在该时段的低价销售为条件，要求门店端在这一时间点竞品不允许上DM。

2) 场外活动植入。

大卖场促销期间，门店本身会通过各种方式去引流，在客流上，经销商不用太担心。

但也正因为如此，商超在促销期，往往客流会暴增，人工收银台上的人非常多，有一部分消费者不愿意排队，要么去自动结款机上，或者选择不购物直接走。

针对这两种情况，经销商可以和卖场沟通，比如在自动结款机附近摆放自己的产品，促使顾客冲动性消费，或者可以直接在场外搭帐篷，同步场内的促销活动。

3）产品组合+陈列组合。

门店促销阶段，消费者往往是集采式采购，占便宜的心理很强，在这种情况下，可以把商品进行组合销售。

陈列也是一样，尽量跟门店商量，地堆3~4个连在一起，方便消费者集中购买。

4. 销售环节：导购员不可缺少

很多经销商没有认识到导购员的作用，甚至都没有全职导购。一个卖场的sku数量在10~12万个，经销商有没有想过，如此海量的商品中，消费者凭什么购买你的产品。

商品的售出一定是需要媒介的，这个媒介可以是广告，可以是口碑，可以是代言人，可以是亲朋好友等等，本质上一定是有一个让消费者建立认知的过程。

在卖场这个特定的环境中，能最快速的让消费者建立认知的就是导购员。这些掌握专业知识的导购员，对产品的卖点和用法，以及使用的场景，极为熟悉。

通过导购员，将产品的特性和卖点，去传递给消费者，印象会更深刻，转化率也更高。一位好的促销员，往往能带来额外几万甚至十万的销售。

三、对外：寻求曲线发展，挖掘新增量

从长远来看，卖场生意下滑已成必然，中国市场变化的速度太快了，这也是很多外资零售商退出中国市场的原因。在这样的形势下，经销商如果不寻找其他的增长曲线，一味地坚守，短时间可以，但长远看还是会面临瓶颈。

前段时间，和一些做卖场的经销商聊了聊。面临这样的情况，他们也做了一些改变，我总结了一下，大概分为两个方向。

1. 主舵不变，“小团队”开拓新渠道

整体市场的变化，是往渠道多元化、碎片化去发展，但消费者并没有减少，只是消费的渠道变了，尤其在现在，O2O、社区团购等新零售的出现，让线上和线下零售的边界开始模糊。

新经销创始人赵波先生之前发布的文章《经销商在当下要尽快发育出来的四种能力》中就有阐述 

“ 经销商未来必须具备的能力之一，就是线上线下，合二为一，从实体零售转向线上+线下的全域零售，已经是必然!”

这也是在交流过程中，很多经销商正在做的。在维护现有基本盘的同时，在公司内部建立“小团队”试水线上零售，比如电商、社区团购等等。

比如某调味料经销商，组建社群销售。通过导购员，在引导过程中将消费者拉到公司建立专属福利群，不定期的在群里做促销活动，由专门的团队去运营和管理这些社群，将导购变成社群销售的自提点，让消费者微信群下单后次日自提。

2. 往上游走，做自有品牌

很多做卖场的经销商都是十几年运作经验的，无论是在客情上，还是在卖场的运作环节上，都有一套完整逻辑。在这样的基础之上，经销商其实有品牌运作的能力。

新经销在之前就预判过，未来经销商的方向之一就是品牌运营商。在存量市场中，产品同质化很严重，以调味品为例，海天、厨邦、李锦记等等知名品牌，产能都是过剩的，这样直接导致的结果就是恶性杀价，利润很低。

而自有品牌经销商是有议价权的，能够保证产品利润，没有库存压力。并且现代渠道的经销商，本身的运营能力就很强，是可以在现有渠道的基础上，快速将自有产品推进市场的。

当然，做自有品牌有一点很重要，找到合适的切入点，也就是目标消费群体和核心卖点很关键。

因为市场上已有的主流产品，已经基本覆盖大众群体，如果你的定位不是从细分去切入的，很难打的过品类中的巨头。

以上就是和经销商交流过程中的一些总结，做现代渠道的经销商内变和外变的路径和方法。

电商、新零售的冲击下，卖场流量大幅下滑已经成了客观事实。在这样的背景下，经销商只有从「内变」和「外变」两个维度去做改变。

内变的核心是开源节流，将目前的每个运作环节做到极致，在下滑的存量中找增量；外变的核心在于创新，无论是渠道拓展，还是做自有品牌，本质上都是在挖掘新的增量。