徐直军：华为5G的创新首先是从愿景驱动开始的；董明珠：最大的竞争对手是自己……

01 | 徐直军：华为的创新实践与启示

华为5G的创新首先是从愿景驱动开始的。在一段时间的研究之后，在2013年，我在全球移动宽带论坛上公开提出和分享了华为关于5G的愿景，当时提出：5G要实现，比4G提升1000倍的网络容量、要能够联接1000亿的物联网设备、提供10Gbps的用户速率，和极低时延。今天看，这些愿景正在逐步实现的过程中，正是由于那时候对未来的憧憬，和开创未来的勇气，才有了今天的成就。我们国家的很多产业正在升级，相信，只要敢于憧憬未来，就一定能开创未来。

华为5G的研究是从2009年开始的，我们在2009年决策成立了通信技术实验室，开启了5G的早期研究。那一年，全球首个4G商用网络年底在挪威和瑞典刚刚同时启用，中国的4G牌照还没有发放（中国的4G牌照是2013年12月才发放）。一段时间研究之后，2013年，我们决定进一步加强5G的研究投入，宣布了在未来五年内至少投资6亿美元，用于5G的研究与创新的计划，这不含产品化投资。到2019年全球首个5G商用网络开通，走过了10年的路程，5G创新是个厚积薄发的过程。现在回顾，研究的资金需求没有想象的大，事实上计划中的6亿美金投资，最终没有全部用完。而且，我发现，越早投入，可能累计投入更少。事实上，2017年，也就是5G商用的两年前，我们就开启了6G的研究。

创新过程中往往需要面对多种选择，我们在5G研究过程中发现，实现愿景目标可能的技术路径很多，但并不清楚哪一条技术路径能最终实现目标。因此，华为采取了多路径研究和探索，最终找到了实现目标的技术，而且真正找到的不一定是我们初期看好的技术路径。在研究与探索过程中，我们平等对待每一个团队，特别是那些技术没有被最终采纳的团队。

从2G，3G，4G到5G，每一代移动通信都开创了自己的时代，这背后是，一系列基础研究发现和关键技术突破。因为这些技术创新，产业发展的空间被一次次扩大。5G的Polar码技术就是这样的关键突破之一。1948年香农发表《通信的数学理论》论文，开创了香农信息论，提出了采用编码技术可以达到信道容量极限的突破方向。直到2008年，土耳其Arikan教授公开发表了Polar码论文，Polar码是唯一的可以在理论上证明的达到香农理论极限的编码技术。从2010年起，华为投入进一步研究，在Arikan教授论文基础上，通过一系列核心原创技术突破，最终与产业界一道，使Polar码成为5G控制信道编码。

5G发展到今天，是全球政府、产业界、高校、研究机构等各方广泛合作创新与努力的成果。在5G的整个发展过程中，华为始终坚持全球开放合作，在5G研究合作方面，我们与来自全球20多个国家的100多位教授孵化了300多个合作研究项目。在跨行业合作方面，我们参与和联合推动多个跨行业组织，包括5G应用产业方阵，5G汽车联盟，5G工业互联及自动化联盟，5G切片联盟，5G确定性网络产业联盟等。这里，特别要提到我国工信部支持下成立的5G应用产业方阵，目前已成长为现阶段中国最有力的5G应用创新推动组织，大量创新的5G应用正在加速出现。（来源：徐直军在浦江创新论坛上发表的演讲）

02 | 董明珠：世界上永远是有竞争的，但最大的竞争对手是自己

格力电器发展的30年来，我们也经历过中国制造业被打压的时代，但是我觉得在这样一个时代，我们更多的是要牢记自己的创新使命，要能够研发出更多的高端装备和先进技术。

如果我们是简单依附于别人，我们永远在末端，所以我们更应该在创新的路上强调创造。我们讲过：

即使你站在山顶上，你的头顶依然有星空，创新是没有止境的。

为什么我们能有今天？是因为我们坚持自主研发，自主培养人才。在这个碳中和的时代，如果我们没有创新技术，我们怎么来实现碳中和？所以创新是最重要的，格力电器选择走了一条自我挑战的路，用刀刃向内的精神来解剖自己。

世界上永远是有竞争的，但是最大的竞争对手就是自己。

我们首先解决了人才问题，很多人崇拜海归派，但是格力电器现在有16000个研发人员，没有一个海归派，更没有一个所谓的国际人才，而恰恰就是这16000个中国高校毕业生，在格力电器我们给了他平台，给了他机会，给了他梦想。

格力电器从一个空调企业，发展到现在已经成为了一个消费品全产业链覆盖的企业，其背后的逻辑是格力解决了掌握关键核心技术的问题。我们研发的专利技术已经有8万多个项目，其中发明专利已经接近4万多项，而且在这过程当中，我们在国际上的专利技术已经是遥遥领先。（来源：董明珠在第四届全国青年企业家峰会开幕式上发表的演讲）

03 | 宋志平：做品牌的三点体会

第一，品牌工作是“一把手”工程。

瑞士的手表行业是世界知名的，日本的精工表虽然非常精细，质量没有问题，做到了一流，但是卖不出价格，不像瑞士过几年就出一个流行的品牌，赚很多钱。日本驻瑞士的一个记者后来写了一本书，专门研究瑞士和日本的区别。

其实我也带了这个问题专门研究过瑞士的品牌，包括到施华洛世奇参观，我学到最重要的一句话是：品牌是“一把手”工程，品牌是一把手的事，不简单是品牌官、销售人员的事。企业里的一把手必须有品牌意识，否则品牌是做不出来的。这个城市也一样，城市的品牌也是一把手的意识，所以我觉得城市的宣传、企业的宣传，一把手要有定位。

第二，品牌有价值，要走“优质优价”的路线。

质优价廉是很难的，因为质量是有成本的。2002年我离开北新建材的时候，给年轻同事们留下几句话：“质量上上，价格中上，服务至上”。质量要两个上，价格中上，不要跟别人打价格战，服务至上。北新后来遵循这个原则，一直做得很好。

《参考消息》的中缝广告中常能看到北新建材的广告语“北新建材，央企品质”。北新建材的建材产品真材实料，在高端的消费者里，做长期宣传。能这么下力气做品牌，是不简单的。做广告要花钱，搞创新也要花钱，搞好服务也要花钱，钱从哪来？

就在我刚才讲的三句话里。我不大赞成打价格战，我认为打价格战最后全部打得头破血流，不利于品牌建设。要做品牌必须有效益，最终才能把品牌做好，这是一个良性循环，要正着转，而不是倒着转。

第三，全力维护品牌。

我给大家讲一个小故事，我刚刚当上北新建材厂长的时候，出口了一批装饰板到韩国，其中一片板上有职工的大脚印，韩国人很挑剔要退货。有职工觉得太小题大做了，就一个脚印就要退货。

我却认为必须同意退货，而且我们要发一个告示，对相应负责人作工资处罚，我罚一个月的工资500块，主管生产副厂长250块。我回家跟爱人说一个月的工资没了，因为罚我自己的款了。

这一个脚印踩在了金字招牌上，踩在经营者的心上，必须重视起来。招牌是维护出来的，北新建材通过这一个告示，这么多年坚持维护自己的金字招牌。（来源：宋志平在首届东莞品牌节高峰论坛上发表的演讲）

04 | 季琦：如何放大“护城河”效应

巴菲特为什么成功？是因为他坚信买股票就是买公司，买股票的过程就是要找出具有“护城河”效应的公司。在这里，我想将华住和巴菲特所定义的四类“护城河”，即无形资产、转换成本、网络效应和成本优势进行配对分析。

 (1)无形资产

 华住有两大无形资产：其一是品牌。华住首先是一个品牌公司，而不是个酒店公司。我们有品牌，因此可以售卖品牌，借品牌做管理，收取管理费，这是华住和目前世界上大部分酒店集团生存盈利的方式。

 第二个无形资产是产品和服务。它们看似是有形的，其实是无形的，这是我想纠正的一点。而无形的背后则是设计的赋能，同样的砖块、木头、地板、电线、淋浴房，以不同的方式、材料、色彩来呈现，这就是设计师的智慧结晶。

 (2)转化成本

 提到转化成本，会员是华住的重中之重。华住的会员是需要花钱购得的，转化成本高。我们的目标是要让会员的转化成本变得更高，提升会员的含金量，促使会员们继续升级。

 会员体系是华住未来可持续发展的立足之本，加盟商如若不配合，就要尽力做好他们的工作，如若还不配合，就只能将他们迁移出系统。会员是华住增加转换成本的根本所在，是我们至关重要的“护城河”之一，必须持续建立、用心维持。

 (3)网络效应

 我们可以看节点数与网络效应之间的关系，网络的价值取决于连接点之间的互动。如果互动是一对一，不交互，那么互动关系是乘数级的互动关系，只是A×B；但如果大家都能做到一对多互动，互动关系就是指数级的，指数是X的N次方，越多的互动，曲线的陡升率就越高。

 华住的节点数虽然不是最好的，也很不错了。华住的节点通盘来看主要是量大，我们有六千家店，未来要做一万家店，有人说一万家门店已经很牛了，可以和万豪一较高下了，我今天不这么想，因为我眼中的不仅有万豪，一万个店也不是华住的发展终局。未来酒店行业要做大，就是要形成超大的网络效应，要达成这个效应，得有几万个节点。

 为什么Airbnb市值这么高？就跟网络的节点数和互动性相关，华住不会做Airbnb，也不会做OTA，但是华住要做一个整合传统酒店行业的品牌、体系，再加上大节点的公司，我们要建立超大规模的酒店网络，形成相对封闭的生态圈，做到每个县城、每个发达的乡镇都要有华住的酒店，充分发挥大网络效应。

 (4)成本优势

 买一瓶矿泉水三块钱，买一亿瓶矿泉水每瓶只需五毛钱，这就是成本优势，通过规模化和合并效应得以实现。

 到底多大规模为好？一万家（店）是不够的，我们做多少家？酒店行业是特别小的产业，市场总体量不到一万亿。这里的成本优势是说市场规模越小，你在里面做老大越安全。你要做小池塘里的大鱼，而不是做大池塘里面的大鱼。一旦我们在酒店业建立起了头部优势，我们的头部优势更稳定更可靠，对手要颠覆我们，难度很大。

 尽管华住已经打造了四类“护城河”，但依然要脚踏实地，尤其是要做到“不称霸”。（来源：季琦在华住员工大会暨十五周年庆上发表的演讲）

05 | 俞敏洪：凡是取得大成就的人，一般都是使命感加内驱力所带来的结果

从心理学上来说，

一个人要取得成就，通常有两种感觉，一个叫使命感，

就是从小给自己赋予使命的人，更加容易做出有成就的事情来。

第二个就是内驱力，

一个人有了内驱力，自己就是发动机，自己就是一团火，往前推动自己生命前行，就会变得比较容易。外在的推动力都是难以持久的，最终都会熄火，或者说最后都会停止。但是如果有内驱力，而且自己不断能够加油，取得成就的可能性就非常大。

凡是取得大成就的人，一般来说都是使命感加上内驱力所带来的结果。凡是有使命感和内驱力的人，通常会带来另外一种能力。这种能力是什么呢？就是遇到困难、痛苦、挫折一般不会退缩，因为他的精神力量超出了困难本身。这有点像孟子所说的“天将降大任于斯人也，必先苦其心志，劳其筋骨”，很多取得成功的人，他们会认为，眼前碰到的挫折和困难是为了让自己实现更好的目标所设置的考验，这种力量能够鼓励他们风雨兼程，继续前行。

一般的普通人，如果没有一个使命和目标，很容易就会被当前所遇到的困难、挫折或者痛苦给拖垮。你会觉得这就是自己的全部，这就是自己的命。但那些有远大抱负的人会觉得，之所以这样，是因为我有更重要的使命，只有经过苦难或不幸才能达到更高的境界，有点像为了信仰苦修一样。

所以当你生活中遇到困难、挫折的时候，如果生命中没有另外一种力量支撑你，这个困难和挫折就会被你无限放大。但如果你有更远大的目标和更伟大的理想，那苦难和挫折在你看来就不算是让你生命难受的事情了。当你远行，有一个明确的远方的目标，你在路上摔一跤，不会停下脚步。当你的目标是爬上山顶，你不会在登山的时候遇到一点点困难，就停下脚步。（来源：俞敏洪直播）

06 | 马斯克：用物理学第一性原理思考问题

钱颖一：

你在很多场合都提到了物理学。你喜欢物理学。你说过物理学的第一性原理（First Principles）能帮助你思考复杂的事情。能否告诉我们，或举一些例子，为什么物理学第一性原理对你来说这么重要？对你的生活和思维方式到底有什么影响？

 马斯克：

要知道，想理解那些反直觉的新事物，我觉得物理学提供了一个最理想的研究框架。比如说，量子力学就是违背直觉的，现实世界似乎并不是那样运转，而事实就是，并可以通过实验高度精确地验证。物理学之所以能够在这些反直觉领域取得进展，就是因为它将事物拆分到最基本的实质，再往上推。我觉得这是很重要的方法，事实上也是了解新事物、探索未知领域的唯一有效方法。

 在日常生活中，我们非常善用类推（analogy）方法，在别人正在做的事情上做些微小调整。类推提供了捷径，不需要大量思考，这在日常生活中没什么问题。我们不可能万事都用物理学第一性原理，那需要太多计算。但第一性原理对于了解新事物极其重要。（来源：钱颖一和马斯克的对谈）

07 | 拼多多陈磊：良性竞争永远都对消费者有利

中国互联网行业的竞争一直是非常激烈的。很多人能看到的是中国电商行业本身的发展程度很高，但其实都低估了中国的零售行业随着技术的发展和用户行为的变化带来的非常广的一个市场机遇。以农产品上行领域为例，整体数字化率和线上化率的水平还是很低的。拼多多作为一家从一开始就非常愿意在农产品行业进行深耕、投入并且有决心从根本上提升行业效率的企业来说，我们看到的机会仍然是非常大的。

拼多多2015年的时候就预见到，移动互联网能够令用户行为变得更加实时，并且带来更多的互动，于是当时我们就选择专注于开发一款全移动端的产品。从后来发展的历程可以看到，这一决定帮助我们对于整个电商领域，做出了一些巨大的、根本性的改变。消费者的行为一直在非常快速变化，我们的用户总是希望有更多的选择。为了更好地服务这些用户和消费者，我们就不需要时时去关注这个趋势的变化，而持续地在技术和商业模式上进行投入和创新。目前，拼多多从规模上来看，是中国最大的农产品上行平台，我们的规模能很好地帮助我们发挥这样一个主导的作用，推动行业的改变。

回归到竞争的问题，我觉得每一家公司都有自身的特点和优势，但是归根结底还是要看这家公司能够为消费者带来什么样的独特价值。对于拼多多来说，从第一天开始，我们就非常专注于移动的体验，专注提供高性价比的产品，专注于一种有趣互动的购物过程，以一种用户为中心的理念去服务用户是我们一直坚守的原则，这个也是我们在做各种艰难决定的时候第一考虑的因素。整体零售市场的潜力还是非常大的，对于为消费者提供这种全新的购物体验而言，多多买菜其实还处在业务发展的初期，而随着服务标准和消费者体验的提升，我们也相信，这样的一个体验能够让更多的消费者享受到，市场的规模也会进一步的扩大。

最后，我还要强调一点，就是良性竞争永远都是对消费者有利的，不管是在B端还是在C端。随着各个平台的发展，消费者肯定能得到更好的服务，这也是我们最初创立企业的一个初衷。

编辑按：本文转载至微信公众号 “砺石商业评论” ,贝壳投研经授发布