巴菲特将惯例驱使的力量归纳为哪几种情况?
既然管理者是通过解决困难和修正错误来赢得尊敬和信誉,为什么那么多的年 度报告中却只鼓吹成功呢?如果资金的分配和利用是这么简单而又必然,为什么总 是处理不好呢?
巴菲特将其原因归结为"惯例驱使"。正是这些貌似无形的惯例导致 公司管理者模仿别人行为的趋向,而不顾及那些行为可能是非常愚蠢和不合理的。 巴菲特宣称这是他职业生涯中最令人吃惊的发现。
在学校所学到的是;有经验 的公司管理者是诚实而又聪明的,可以自动做出合理的经营决策。但一旦来到企业的实际环境中,巴菲特看到和体会到的却是另一番景象,"当惯例驱使发生作用时, 理性是脆弱无力的"。
巴菲特将惯例驱使的力量归纳为以下几种情况:
(1)一个组织或机构拒绝在当前方向上做任何改变。
(2)就像工作占用了所有可用的时间一样,公司的计划和并购也具体化为 用尽所有可支配资金。
(3)在每项业务上,不管经理人员的筹划有多 么不明智,都能很快获得由 工作人员悉心准备、内容翔实的关于利润率、策略等方面研究报告的支持。
(4)盲目模仿、争相攀比同类公司的行为,包括扩张、并购、建立经理奖励制度等。
大多数管理者都不希望在别的公司每季度都有盈利时,自己的公司却发生令 人难堪的赤字亏损,因为这样往往会被人们视为无能。
尽管他们自己也相信沿着原 来既定的方向继续走下去必然是悬崖,却不愿勒马改道。跟随别的公司总比改变方 向轻松。确实,巴菲特不用担心被炒鱿鱼,因而可以做出一些非常规的决定。
同样, 如果一名管理者有较高的交流技巧,就容易使股东相信短期的损失可以带来长期 的高利润。巴菲特深知,无力抵抗习惯性压力的情形,往往很少与股东有关,关键在 于经营者是否乐意接受根本的改变。
即使管理者接受现实,认为公司必须进行改革以避免可能的破产,但对大多数 企业来说,改革计划很可能因大多数人感到困难而难以贯彻执行,最终往往是被一 个折中的方案所替代∶购买一家新公司,而不是正视当前实际问题。
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