门店如何不断提高人效、平效，这126个运营数据一定要掌握！
以下是卢南老师在“第六届中国餐饮创新大会”的精彩演讲节选，希望对你有所启发：
QSC，是餐饮的灵魂所在
QSC最早是麦当劳创始人克罗克提出的，过去近70年，麦当劳走到全世界121个国家，6万多家门店，到今天为止还是坚持QSC。
QSC包括品质、服务、清洁
，这就是我们餐饮的灵魂所在，是餐饮经营的基石。好比房地产，没有基石，楼再高还是会塌的。
周师兄火锅现在20多家店，连续拿下大众点评必吃榜和黑珍珠，靠的就是QSC。
举个例子：需要在零下15度的冰箱储存的食材，在零下5度放着，是在慢慢变化的，消费者的嘴巴是可以吃出来的。所以我会要求餐饮企业都要用更先进的无霜冰箱。
QSC的提升是一项无止境的工作。
现在的餐饮经营有两个层面的要求：一个是操作层面，另一个是意识层面。
我们经常说，餐饮做不好就是员工没有意识。
很多中外合资的工厂，比如郭台铭的富士康，制作苹果手机，他们工人的意识，1就是1，2就是2，从来没有多余的工作。就是靠培训、靠机制做出来的。
我们做QSC也是为了培养员工的这种意识，让他慢慢加强，成为一种习惯，再形成企业文化的一部分。
新加入的员工会不自觉地遵守你的企业文化，让30个人改变3个人的习惯。
人时营业额，是最重要的考核指标针对门店运营层面，我们会关注到126个数字，包括菜价数据、装修数据等，70%以上的店铺几乎不会去考虑，但这就是未来餐饮竞争的维度。
简单举几个例子：
席位利用率：
比如今天接待100桌，50桌两人，20桌8人，假设有50%的两人桌，椅子的利用率是0.75，这个是最低的。而实际上很多餐厅都是，门口大量排队，实际客流进不来，店里的椅子利用率过低，营业额就起不来。
人均食克数：不管是中餐还是西餐一定有一个平衡，正餐应该是550-600克，给多了你的性价比做不起来。
工作有效性：我们查了30几家企业，特别是中餐，工作有效率绝对不可能超过45%，一个工人一天真正干活的就是4.5小时，剩下的就是在等活儿干，肯德基、麦当劳工作有效率在85%。
现在很多餐饮老板一边在说招工难、用工贵，一边在大把大把的浪费人力。员工只要在店，就要给他钱，至于没活儿干，不是员工的责任，一定是企业老总的责任。
人时营业额：这个是唯一考核的最重要的指标，一个员工一小时能给你创造多少营业额，我们称为人时营业额，人时营业额的标杆是160块钱一小时。
近十年来，上海的服务员工资翻5.5倍，从800块钱涨到4500块钱，店长的工资从3000多块钱涨到1.2万，将近翻4倍。员工工资的增幅平均在17%，企业可以实现平均每年增长17%吗？
2020年的人力成本涨幅最高，达到了24%，未来可能还会高。就倒逼我们必须改变思想，灵活用工，这也是中国餐饮的必由之路。
物语公司全日本的人是33000人，全职不到3000人，所谓的全职工在日本称为社员，如果这个公司不使用小时工，全部用全职，可能早倒掉了。
萨莉亚是日本的一家上市公司，在全日本大概有1300家门店，目前在中国将近600家店。
他的人时营业额做到200块钱一小时。
不考核绩效，人时营业额是他们唯一的考核指标。
做餐饮首先要考虑生存，在生存的基础上考虑发展。马斯克最底层的是安全需求，活下来才是最重要的。
餐饮企业的人效及格线是3.8万。四家餐饮上市公司报表对比来看，台湾呷哺呷哺的人效是1.6万，海底捞是2.15万，最高的是麦当劳5.8万，萨莉亚是4万。
德鲁克说，管理就是两件事，降成本、提效率。
通过提升人效达到的目的，第一是让员工加薪，第二让公司获得更高的利润，只有做到这两项才能符合人性，符合公司的长久发展，第三是公司的利润增加，第四是员工幸福指数提升，第五才能招到优秀的人，第六是公司整体形象的提升。
比如西安的朝花里青花椒鱼在今年逆势新开11家门店，还店店赚钱，其根基就在于他们较早导入了灵活用工模式，人力成本率降低6%的同时，员工收入提高1200元，人效直接翻番。
重庆香佰里火锅，人力成本降到12%，人效提升到35000元，门店QSC得分同样维持在85分以上。
精细化运营与人效提升，这两门重要课程一定要学卢南老师说，从疫情之后，餐企经营要在这两件事情上更加专注——精细化运营与人效。这也是餐饮行业最重要的基本功。
编者按：本文来自微信公众号“餐企老板内参”，作者： 大鱼君，贝壳投研经授权发布。
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