今天只想躺平,思考什么是难而正确的事

脱水研报 | 发布于2021-07-28

编者按:本文转载至微信公众号“小北读财报”,贝壳投研经授发布。

有两本书是过去一年个人认为一直要读不可错过的,一本书是《投资至简》,另一本就是对贝壳已故创始人左晖采访的记录——《做难而正确的事》。

那么,什么是难而正确的事呢?

举例来说,【小北读财报】一直保持定点定时日更,保证今天都能跟读者产生一次互动,而不是三天打鱼两天晒网,给别人造成不靠谱的印象。难道文章日更有错吗?个人认为没有错。只是有点难。

就拿今天来说,感冒说来就来让我头晕恶心嗓子疼全身无力,只想躺平一整天睡觉。结果,被电话叫醒后,我发现中午做梦的时候梦到了自己在录制今天价投圈的每日音频。

垂死病中惊坐起,今天的【每日音频】还没录呢。今天的文章还没写呢。于是跟医生约好了时间后,就先打开电脑录音频写文章了。

做难而正确的事,不能斤斤计较,不能对自己太好。

总而言之,做就对了。

下面是这本书的读书笔记。

1、这一代企业家的使命

也许这一代中国企业家的使命,就是去解决包括服务业在内的很多领域的基础品质问题。

2、贝壳最经常被人提及的几个关键事件

商业模式上不吃差价,而是依靠收取服务费或者佣金。所谓吃差价指的是,利用买家和卖家之间的信息不对称赚取价格差额。

推真房源。

建立楼盘字典。

3、服务保持不够差

他不要求提供的服务有多好,但是要求能够保持不差,也就是能够提供在基本水平之上的稳定的服务。

4、从自营到平台

他的第三个厉害之处,就是在过去两年间,比较成功地让链家从一个自营业务变成了贝壳,一个平台公司。

从自营到平台本身面临很多挑战。最典型的挑战是,你要从自己动手做事服务消费者,变成通过服务其他人,让其他人来动手做事服务消费者。在这个过程中,你还要努力维持服务品质的稳定性。

5、贝壳的使命、愿景、价值观

贝壳的使命:有尊严的服务者、更美好的居住;

贝壳的愿景:服务3亿家庭的品质居住平台;

价值观:客户至上、诚实可信、合作共赢、拼搏进取。

6、你要想得到什么东西,最好的方式就是能配得上它。

我们更强调对内,我们自己做得怎么样。

我们只能相信,如果我们做得好,消费者会给我们激励。

7、从根本上解决问题

你看到一件事情时,要知道一定还有成千上万的,一百件、一千件、一万件类似的事情每天都在发生,并且它的表现形式可能还是不一样的。但是这些事情的本质都一样。如果不能从根本上解决问题的话,没有意义。

8、关于人的需求与激励

我觉得人都是一样的,不管是什么样的人,不管他今天挣10块钱还是挣10万块钱,都有马斯洛五个层次的需求:除了温饱之外,有得到别人尊重、自我价值实现等需求。这些需求一定是更高维度的,当他享受到了之后,就不愿意回去了。

当然这种享受,首先你要配得上。只要你配得上,你一定就会得到。当大家这么做了之后——不管被同事尊重还是被消费者尊重——得到的体验一定是非常好的。

9、正反馈

有了这些正的循环,经纪人可以得到更多的激励。

10、不关心别人的事

别人在做什么事情,我以前没关心过,今天也不关心。我在做的事情别人是怎么想的,我也不关心。

11、客户第一,员工第二,股东第三。

今天大家包括股东都认一个事情,那就是长期来看,你不是为资本市场打工的,不是为股价打工的,而是为消费者打工的。

我们比较在乎长期的利益,宁可损失短期的利益也会去追逐更长期的利益。

12、关于成功

怎么说呢,大家都在追逐一些商业上的成功,我们很早也在讨论到底什么是成功,什么是让我们自己内心深处比较愉悦的状态。其实有各种各样的方式能够成功,特别是我自己觉得,中国发展太快了,不太需要做什么事情就.....中国过

去20年里GMV(grossmerelchandisevolume,成交总额)增长了40倍,核心就是你要赶上,你运气别太差,你别死掉了。甚至死掉了都没关系,还能再活一遍,你只要赶上了就可以。但是这个真的能带来愉悦感吗?或者说真的能换来长期的愉悦吗?我觉得很难说。我们做了这种生意之后,很快就会面对这样的一些挑战。

天津有我们和没有我们到底有什么区别?实际上背后就是说我们的核心价值到底是什么。

思考:有【小北读财报】和没有【小北读财报】到底有什么区别。市面上还有其他人普及财务分析和价值投资的基础知识吗?还有人把财务分析和价值投资的基础知识讲给小白听吗。

13、做难而正确的事

左晖:

我觉得我们这个“难”跟他那个“太难”是不太一样的。芒格的“太难”是说目标过于有挑战性,而我们这个所谓的“难”,主要是两个维度的状况:第一就是你要创造价值,如果不创造价值,仅仅获得结果没什么意义;第二是你在选择路径的时候,要选难的路。

我觉得战略是一个确定地点的事情,首先你要知道A在哪儿。很多人描述不清楚A在哪儿,就是今天你到底在哪儿是不知道的,当然就说不清楚B了。确定了地点之后,有无数条路可以过去。在选择路径的时候,有容易的路,有难的路,我们往往选择难的路。怎么说呢....选择难的路,成功的几率其实是更高的,这也是我们今天的认识。我觉得可能更主要的是这两条理解。

左晖:我自己觉得,商业最主要的就是你会被一种画面感激励。在做这个事情之前,你心里面会有一种画面感,这种画面感如果能够实现的话,你觉得自己会得到非常大的满足,非常大的激励。

李翔:那个画面感是什么?

左晖:可能就是使命吧。

14、跳出画框看画

李翔:我不知道你有没有思考过,你身上有哪些东西是没有投射到这家公司身上的?比如你身上有一个特别大的优点,但这个公司没有。

左晖:我不是一个非常较劲的人。怎么理解呢?就是我很长时间,包括今天也是一样,没有什么公司老板的感觉。

有的时候我到其他公司能体会到他们那种浓浓的主场的感觉,我好像没有。在组织面前,我好像永远是一个客体,或者说我起码愿意扮演一个旁观者来看它。在这样的状态下,我不会非常想要把我的意志在这个组织里面实现或者怎么样,不是非常有这种动力,但是我会坚持很多事情。大家如果不愿意的...不愿意就不愿意吧。

李翔:不愿意是一个什么样的结果呢?不愿意也得接着干,还是说不愿意就算了?

左晖:不愿意就算了。

李翔:刚才讲的你对这个组织有一种客体感,它让你更容易抽离出来看这个组织。这种东西是天性吗?因为这其实挺难的。

左晖:我不知道,但是我比较享受这样一种状态,会让人比较客观,或者说能比较快速地进人客观的状态。

我觉得在发展过程中,你很难客观地去面对一些事情。面对不容易的时候,组织会产生很多莫名其妙的情绪,这些情绪都是干扰组织前行的。比如你面对一些竞争力量的时候,当你处于上风,你觉得自己很厉害:当你处于下风,你会觉得对手做了很多坏事,无所不用其极。

但实际上市场在竞争过程中发生了些事情,都会有它的道理。如果你自己身在其中的话,会受很多情绪的干扰。

15、只是决心没有那么大

很多从业者实际上处在一个中间状态,他们知道像链家这种做法也许是对的,是代表未来的,他们可能会愿意往那个方向走,只不过决心没有那么大。但是我们很快发现,在任何城市里,他们如果学我们,根本干不过我们。

16、我们用品质去赢得正循环

17、贝壳实际上为这个行业提供了基本的操作系统

平台发展无非要在三件事情——规模、效率、品质上面有一个平衡,最重要的是要有一个正循环产生。并且我们知道,它一开始的时候会很难。

一开始加入的无非就是两拨人,一拨是我们的粉丝,一拨是快干不下去的人,把我们当ICU看。但是整个行业平均水平之低,仍然超出我们的预期。

贝壳实际上为这个行业提供了基本的操作系统。

李翔:你提的贝壳的操作系统包括什么?

左晖:操作系统的核心就是解决输人项和输出项的问题。

这个行业长久以来为什么没有进步?就是真正干活在这个行业里面留不下来。换句话说,经纪人和店长很难长期执业、长期服务。这还是因为刚才说的几件事,效率水平很难有确定性的提高。今天做得好,也许是市场比较好,明天做得差了,但可能跟人真的没关系。经纪人的工作不是以消费者为根本,都是以成交为导向的。经纪人都是做了今天没有明天的,都是单次博弈的一种状态。

我想贝壳实际上给大家提供了这么一个东西:我提供一个插槽,只要你愿意插到这个插座里面,按照我的规则走,你的输人项在这里,你就能得到想要的结果(也就是输出项)。

所以我们关注每一个店连网以后,3个月、6个月、12个月、18个月的成绩变化。这都是我们非常看重的东西。

李翔:那经纪人要怎么做呢?

左晖:我们内部有大的规则,以及我们对门店品质的要求等,非常多。大家都要按照规则来。

18、把事情讲清楚

我有一个本事是,能够把同样的话每次都说得不一样,这是我们要做的事情,保证大家都能听得懂,至少大多数人能听得懂。怎么选择,我觉得是那个人自己的事情。

19、品质的规模化复制(问题:不明白什么是抽象能力)

李翔:我记得我们上次聊天的时候,你讲到即使是你,是用了一个很长的学习曲线才学会怎么管理线下的。

左晖:是。线下从0到1是比较容易的,从1到10是非常难的,你要过得了运营关才行。所谓的韩信点兵,多多益善,这件事非常难。

李翔:但是你们做到了,上次你就说你们做到了。

左晖:我们算是具备了一定的能力。

李翔:这种能力应该怎么描述?是一种形成了正反馈的可以不断扩大的能力?

左晖:我没有特别总结过,我自己的定义就是品质的规模化复制。这个事对各行各业都是非常难的,我们也接触过很多其他的创业者。今天做一个小而美的企业没那么难,但是做一个大而美的企业非常难。品质的规模化复制,从具象到抽象这个过程,真正能走过去的人是非常非常少的。

把具象的能力抽象出来,再通过文化、组织、IT、团队把它真正落实下去,这是一个很大的工程。你自己懂没用,必须得一万个人懂这件事,这是非常难的。

对你个人来说,就是要有这种高度抽象的能力,你要过这关。传统行业的企业家能过这一关的人是非常少的。

李翔:如果已经掌握了这种品质的规模化复制的方法论,你会觉得它的难点在什么地方?

左晖:都很难。

第一,真正具备抽象能力的团队是非常少的。你自己干得是挺好的,但你要真正能把这件事情说清楚,能高度抽象、提炼、总结出来,能够一只脚在行业里面,一只脚在行业外面,我觉得要想做到是非常难的。

比如做业务,你要想卖好一个房子很容易,但是擅长“一人一房一客”并不够,我们要擅长“万人万房万客”,这考验的就是你怎么去提炼。我们做房子的生意,就需要去抽象这个城市,抽象每个人,抽象每个角色,抽象组织,这些可能都需要抽象能力。你跟那些从线上开始做线下的人交流,比如跟做房子、二手车的那些人聊,你会发现他们都觉得这个抽象大难了。形成抽象能力这第一关定会筛掉非常多的人。

(不明白,不明白,不明白)

第二,把抽象的事情在组织里面推动下去,又是很难的。

包括真正融合到整个IT系统里面去,包括培养团队,让团队形成的语言、统一的文化、统一的一张报表,还有大家怎么做复盘,这些都是需要花时间的。所以我们觉得,垂类都一年两年的事,都需要花很长的时间才能够完成。

李翔:这种抽象能力个别人具有就可以了吗?

左晖:我觉得个别人具有就可以,但是具有这种能力的人少。尤其是传统产业,大家都是业内人,原来就是干这个活的人,比如装修行业的人原来就是带工队的,这可能对于创始人的能力要求就很高。

这件事如果不是创始人做的话,其他人根本替代不了。你要告诉其他人这个行业应该是这样的,很难。甚至于我觉得一个创始人都不行,还要有创始团队。我们只不过刚好是这帮人拿过来都能用,又都不是干这行出身的。

20、如何看待竞争?

你要想赢,有两个办法,第一个办法让自己变强,第二个办法让别人变弱。关心竞争多了之后,很容易用第二种办法。因为比较容易,很容易去打击别人,去诋毁别人。还会给自己一个心理暗示:不是我笨,而是他坏或者怎么样。

我觉得这对组织来说是很不好的一种情况。并且我觉得我们在行业竞争的过程中有各种各样的“打xx办”出来,你看到哪个成功了呢?好像一个也没有。所以我觉得这种竞争性思维是一种很低效率的思维方式。我们也被人打,我们的竞争对手5年前在上海成立了一个“打链办”,打来打去,结果把自己打得快没了。

21、承认先进,学习先进,赶超先进。

真正强的团队都是能做到三件事情——包括强的民族、强的组织——那就是承认先进、学习先进和赶超先进。

尤其是第一件事,做不到的话,后面两件事根本就不会发生。如果你看到一个团队永远在说别人不行、不可能有戏,这种组织也不可能有戏。

22、只说做到的事情

左辉:我在内部总说一件事情,就是我们尽量去说做到的事情,不要说想做的事情。因为你说多了之后,组织会产生种错觉,就好像你已经做了。并且你会发现,

很多人去年就在说同样的话,今年还是一样,但其实组织没有任何变化。

这样的组织我觉得今天是在变多,不是在变少。

23、人的本质就是需要被激励

核心本质是,今天的服务业来自消费者的激励太少了,但是如果能得到的话,对服务者的激励价值就非常大。而在这个行业里,只要你正确做事情,一定会得到消费者的激励。

24、长期主义

左晖:我们不太会做什么事情对冲周期,但是我们会做一些事情去对冲长期主义带来的风险。所谓的长期主义是说,我做好了准备,做的这些事情今天得不到回报、明天得不到回报,可能后天、大后天才能得到一点回报。

而做好准备的核心在于钱要足够厚。我们一直以来是一个在财务上非常小心的组织,这种小心某种程度上也帮助我们去去对抗所谓的周期性。当周期来临的时候,好像也没什么大问题。

25、如何处理无理的客户

之前有过跟我们不讲理的客户,我说你提什么要求我们全都答应,但是我会告诉全公司,以后这个客户我们不接受——但是人家后来买房子非得找我们。

26、改变一个行业

翔:到今天为止,你会觉得大家对你和这家公司有什么误解吗?

左晖:太多了。

李翔:比如呢?

左晖:消费者对我们也会有误解吧。产业发展都会有一个过程,总会有人先站出来去改变。往往大家觉得这个行业变化不够快或者怎么样,但是总要有人去做。

我自己觉得,到今天为止,我们能够说链家的存在让这个行业产生了很大的变化,让消费者的体验还是产生了很多变化。

李翔:这里面有哪些误解是你打算改变,哪些是你不打算改变的的呢?

左晖:我没有一个想改变的。

我根本改变不了,这事不可能。

思考:

【小北价投圈】的存在让这个行业产生过哪些变化,让消费者的体验产生过哪些变化。

27、先重后轻

中国的商业生态普通是轻的,但是在包括一些交易保障制度、toB系统的供应商、信用体系等缺失的状态下,我觉得基本没有轻的基础。

轻的基础在于,线下很多重的东西已经做完了。在我们的行业里面,住宅的基础数据电子化,今天根本就没有;基本的交易保障没有,比如产权被查封了,消费者可能不知道,也没人告诉他。各个保障机构该干的事其实也没有干。

在全都是轻的情况下,你要想做个轻的生意,把线下所有轻的东西整合起来,我觉得是没有基础的。所以,一开始只能做重。大多数的基础服务业,必须得有人去做,必须得有人解决一些基础的问题。

有的行业是可以快的。但是在住宅领域,决策比较重,相对来说更低频,很难快起来。这个行业的产业链比较长,产品的交付周期也很长,我们一个服务产品的交付周期大概在60到90天之间,装修的交付周期就更长了。相比之下,吃个饭两个小时就解决了,打个车可能几十分钟就结束了。在这么长的周期中,消费者和商家有大量的接触,服务要想达到一一个品质,是不太容易的。

理论上来讲,做商业最终都是为了快速成长,所以慢和快我觉得是一个辩证的关系。我们的逻辑是,慢就是快。我们从2008年开始做楼盘数据库。那时候谁都不知道这些数据的电子化到底需要什么,我们投入了大量的资源和精力。

这么做可能会比较慢,但慢本身不是目的,慢是一种哲学。有的生意天然就比较重。重的生意可能要求慢。轻的生意可能会要求快。

28、激励人的生意

左晖:我们今天为什么相对有信心,韩信点兵,多益善,核心原因是,我们发现我们能比较有效地激励每一个人。

这个生意本身就是一个激励人的生意。比如说我们今天在北京,有将近7000个在社区里服务了5年以上的经纪人,这些人违约成本非常高,失信的成本非常高。因为他们在社区里运营了了这么长时间,保持了良好的口碑,在未来可见的时间里获得的回报,要远远超过他当下失信而获得的那一点点回报。

所以这个生意最本质的是,它是一个看长期的生意。它实际上是激励人用正向的良好的服务去满足消费者,然后再得到回报,从消费者那里得到激励的生意。

所以我们很快就发现,这是个很好的生意。但有的生意,服务者并不是这样的。随着时间的推移,对个人来讲没有什么赋能,他的个人价值并没有增长,而只是体力的消耗等。

29、为什么别人做不到,只有链家能做到?

房地产经纪全领域今天都知道要发真实的房源,不管线上的平台还是线下的平台,也都知道要建立数据能力,要建楼盘字典,但是有谁能做出来呢?你知道这件事情,但你就是做不出来。

李翔:做不到,是因为意愿还是能力?

左晖:都有。我自己觉得,从组织来看,基础的价值观在今天是最重要的。我们看到那么多成成败败的企业,各种各样的模式,你不能说是好还是坏,也不能说梦想是大还小,但最后都会归结于基础的价值观。价值观这件事本身是会有强大的驱动力的。当然,能力也很重要。

30、扁平化

你们肯定知道,扁平化是最难的事情,扁平化代表你的大脑效率要足够高,中央的效率要足够高。并且,我们内部非常不鼓励通过高薪留人。虽然在这个行业里,

如果你从业5年以上,在全世界这个行业里都算是平均收入比较高的。但我们认为这并不是真正保留人才的核心要素。核心要素还是他能在这个职业里得到快乐,能得到消费者的奖励和认同。他在这里正干着活,外面来了一个大妈,端着一盘饺子,对他说“怎么还没下班”,把饺子给他吃。我觉得这是真正激励他的事情。

31、30年工作规划与解决标准化大众的事情

李翔:你们鼓励经纪人去做长达30年的职业规划,组织又高度扁平,意味着他们可能做了很多年,职级都变化不大你觉得这是OK的?

左晖:因为他会得到大量的职业荣誉,得到大量的正向激励。我觉得职业的发展,未来会发生很大的变化,专业上的成长会更激励人,这在很多服务行业里都会发生。

李翔:你们管理经纪人的经验可以复制到,比如刚才罗老师提到的保姆或者是其他的交易服务中吗?

左晖:我自己觉得可以。

李翔:你们做高端家政那个传闻属实吗?

左晖:不属实。我们看过,但是那个行业有些小。另外,我们自己不太喜欢做高端的事情,因为高端的生意小。我们比较喜欢解决标准化的大众的事。

并且我觉得,今天中国最迫切需要解决的事情是,基础服务的品质不够,不管在产品还是在服务上,都是这样。当然在高端的领域里,差距更大。所以我一直对链家的服务品质没有过高的期望,不要求做多好,主要的期待是不要差。我说服务品质是80分,因为80分好听点,其实我心里想的是60分。

李翔:你的意思是,经纪人离开链家以后会到一个更好的平台?

左晖:未来也许有。实际上有没有这件事是我该想的,不是他该想的。他想的事的核心应该是,社区的网络因为他的连接能更紧密。

我更关心的事情是经纪人对自己职业的规划和思考,而不是说今天干的这个活,明天是不是还继续干。我们会觉得经纪人要有一个3天的规划,10天的规划,100天的规划,100的规划和1万天的规划。

大概就是他刚刚进来的时候,我们有一些培训。10天就是他能够开始工作。100天是他在行业待了3个月的时间。1000天就是他经过的第一个3年。3年之后他能够看到,自己适不适合把这个职业当成终身的职业。3年过了之后,我建议他去做30年的职业生涯规划,1万天的规划。

32、以客户为核心的护城河

看一家公司以什么为核心,看写在书上的东西根本没用,要看他们内部的会议到底在说什么。

十几年前,我们就有一个标准——链家所有的内部系统、内部会议、内部培训的东西,如果被消费者看到了,消费者会怎么想?

我们觉得,看就看吧,没什么问题。这是个核心。所以你看海底捞内部的会议就会觉得,专业级的公司真的是以客户为基准的。

中国的服务性企业里能做到的不是特别多。还是刚才说的,其实很多东西是非常简单的,我就做这么一件事,但是你就做不到。我就是告诉你,你也做不到。我觉得这还是很了不起的。

33、方差很小

事实上,我们的商业模型决定了,我们在市场非常好的时候,也不会赚那么多钱。但是市场差的时候,我们也没有问题。我们所有东西的哲学都是一样的,都要方差小。

34、人自我迭代的根本原因

李翔:自我迭代能力,是可以通过问题问出来的吗?

左晖:问得出来。我觉得就是埃隆.马斯克说的第一性原理。人自我迭代的背后是,你的冲动来自哪里,你的原动力到底是什么。核心就在于,你要追求事情的本质。只要保持着这个原动力,你一定会自我迭代。

这件事要看起来没那么难。比如说不人云亦云,这在我们现有的教育体系下太难了。一个人如果具备这样的能力,其实并不难看出来。像我们都是在这样的教育体系下出来的,能有点独立思考能力,肯定是经过些事儿了。

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