五粮液是如何被茅台打趴下的？
研究白酒行业，必然绕不过“茅五之争”这个话题。今天我们就来说说，在茅五之争中，五粮液是如何被茅台打趴下的？
一、价格管控：价盘稳定度较低，调价节奏略失章法
黄金十年前期，五粮液仍牢牢掌握着行业的定价权，茅台则是作为一个价格的跟随着。2006年起，五粮液开始频繁提价，至2007年10月累计提价20%，茅台跟随提价，较为平稳。2008年茅台先于五粮液提价，随后在提价时点上，茅台获得优先权，但五粮液在提价幅度上仍保持优势。2012年后，行业进入深度调整期，政务消费大幅缩水，此时五粮液逆势提价，但彼时需求疲软，市场预期较低，提价进入负反馈，引发渠道价格倒挂。面对“限制三公消费”的打击，五粮液实行“名酒转民酒”的战略，2014年连续调低出厂价，随后五粮液再次频繁提价，不仅影响渠道信心，也对市场的预期形成一定程度的干扰。反观茅台则是坚定“稳价”策略，不提不降，不仅夯实了其名酒地位，也增强了渠道信心，助力其全面反超五粮液。
二、品牌战略：五粮液子品牌冗余，稀释品牌竞争力
五粮液首创买断经营模式，由商家独家买断五粮液拥有的某一品牌的经营权，由商家全权负责市场目标的完成和推广，品牌为五粮液所有。1996年五粮液首创OEM授权贴牌模式，五粮液仅负责生产加工产品，品牌所有权仍归属商家。
买断经营和OEM模式在成功孵化大量品牌的同时，也造成品牌资源竞争性内耗，产品质量良莠不齐弱化了五粮液定位中高端的品牌形象，削弱其竞争力。五粮液的产品虽然延伸出百余个品牌，涵盖中高低端市场，但子品牌延伸过多的问题也初步显露：子品牌间差异化不足，或对五粮液造成压力。
反观同期，贵州茅台则是专注打造高端品牌，积极挖掘茅台品牌文化内涵。贵州茅台实行高端品牌延伸战略，致力发展利润率高、有较大发展空间的高档白酒市场。虽然同样也是实行多品牌战略，但茅台对于延伸子品牌定位较清晰，明确区分子品牌与主品牌差异，对于贴牌产品也有严格界定，只引用“茅台集团”标签而不对茅台品牌造成混淆，且多为浓香酒。此外，茅台进一步塑造品牌文化，主品牌发展持续发力。
五粮液与茅台不同的品牌战略反映到报表端则是较高的销售费用率及较低的净利率，主因相较于声名远播的主品牌，子品牌需要更大的费用投放力度进行推广，吨价也相对较低。
三、渠道：五粮液依赖“大商制”，茅台“小商制”精细运营
五粮液在1994年后推广大商制渠道模式，凭借大商制模式降低渠道运营成本，快速大面积占领市场份额，此后五粮液长期实行“大商制”战略。大商制弊端在06年后凸显，核心大经销商较强的定价权与主导权削弱五粮液渠道管控能力。虽然2010年开始五粮液初步尝试渠道变革，渠道发展有所改善，对于大商的依赖程度大幅下降，但问题仍存，大经销商库存积压严重，迫于资金和存货周转压力进行低价甩卖，造成渠道价格倒挂现象，此外，大商占据更多资源，渠道下沉不畅，未能快速实现大众消费的增长。从公平性上讲，五粮液对大小经销商的返利力度不一致，政策透明度较低。
茅台前五大经销商收入占比持续低于五粮液，在十年黄金期行业环境一片大好的情况下，茅台开辟团购业务，发展“专卖店+特约经销商+区域经销商+总经销制”体系，进一步丰富渠道体系，渠道精细化的优势凸显。小商虽然更依赖于厂家的品牌力，但便于将营销渠道进行细分化管理，因此“小商”策略帮助茅台在经销商面前有更强的话语权，对于渠道有更直接的把控和更强的管理能力，更快地对市场反应的信息做出反应，迎合消费者的需求。2013年和2014年两次降低代理权门槛，推动渠道下沉，在行业深度调整期中营收及净利润皆实现逆势增长，奠定白酒行业龙头老大地位。2014年茅台股份有限公司与茅台集团及关联公司设立电子商务股份有限公司，意图开拓电商渠道；此后茅台继续拓展渠道，完善线上和线下的营销体系。直到2017年后五粮液才深化渠道变革并力推数字化营销，开始了迎头追赶之路。
四、战略：集团非相关多元化战略一定程度上拖累白酒主业
自上世纪90起，五粮液就开启了多元化发展之路，投资酒精生产、制药等行业，但投资多告失败和收效甚微。03年起，五粮液在多元化道路上加速前进。05年涉足日化行业；06年光电行业；09年底进军汽车行业。五粮液频繁涉足不擅长的领域，缺乏相关管理经验，实施非相关多元化战略，一定程度上拖累白酒主业。
总结一下：“黄金十年”时期，茅台上市后的快速发展，叠加五粮液前期经营模式带来的利润率较低等问题，为茅台提供了机会；而在行业深度调整期，五粮液在价格管控、品牌策略以及渠道模式上的失误导致其憾失龙头宝座。
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